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獲得6000萬投資之后,醫加壹想開啟中產階級“管理式醫療保險”之路

醫加壹健康科技 2016年10月11日 09:00

“光腳的不怕穿鞋的”,盧迪說這句話的時候,帶著一股執拗的勁兒。

當然,這句話的前提是他已經備好了過冬的糧。就在前幾天,他所創辦的健保公司醫加壹已經完成了額度為6000萬人民幣的A輪融資,投資方為景林投資。此前一年,醫加壹曾獲得險峰華興和德沃基金的天使投資。

在國內,“健?!筆歉銎奈吧拇?,醫加壹的做法是同保險公司合作推出新險種,再整合醫療資源,以線上線下、診前診后服務的方式提供給投??突?。文藝一點概括,醫加壹所處的,是商業保險和線下醫療的匯合路口,借用保險控制醫療費用,并用醫療服務來提升客戶的醫療體驗。類似模式在美國的對標企業是凱撒醫療集團。

來到這個路口之前,盧迪已經連續摸索了超過五年時間。做人力資源出身的他把自己看作一個“光腳的”,從中石油離職時義無反顧,卻沒有任何醫療或保險相關行業經驗。他仿佛又回到了高中那次競選班長的經歷,同樣憑著這股“光腳不怕穿鞋”的勁兒,成績一向倒數的他打動了大多數投票的同學,完成了一次逆轉。這一次,非專業人士的他還能逆襲成功嗎?

“你做的這個,能掛號嗎?”

從中石油辭職創業就像是提前遭遇的一場“中年?;?。2010年,工作不到五年的盧迪已經是中石油某海外公司的辦公室副主任,但對盧迪來說,往前瞅是看得見的上升瓶頸:“可能還要待在機關里寫上好幾年材料”;回頭看則是摸得著的不甘心,“總覺得會有個屬于80后這代人的時代風口,就像房地產對于60后,互聯網對于70后那樣,想來想去覺得養老肯定是之后的朝陽行業”。于是2010年,盧迪創業了。

養老是什么?最直接的是日??椿?。剛開始,盧迪用自己在中石油期間的積蓄和朋友開了家給老人提供上門護理的公司,名叫中聯康遞,想提供的是專業級別的上門護理服務。但事實上,120元每小時的收費標準幾乎不能被大多數顧客接受,在他們看來,如果只是解決護理需求的話,為什么不選擇價位要低許多的護工?

盧迪不解,跑去向之前中石油的領導請教,卻發現幾乎每個人都會問他同一個問題:“你做的這個事情,能掛號嗎?”盧迪一開始還覺得哭笑不得:“那不是號販子才干的事情嗎?”。但這件事讓盧迪想通了一個點:“看起來很美”的養老市場其實有個門檻更高的切入點,即更加專業也更能解決實際所需的醫療環節。

這之后,盧迪幾乎嘗試了大多數國外新興的醫療模式:從遠程影像會診、到針對老年人的全套基因檢測、再到24小時緊急救援……雖然兜兜轉轉找不到破局點,但始終沒有脫離“醫療”的主航線,“其實很痛苦,因為不知道自己最終的歸宿在哪里,又舍不得從這個行業離開。那怎么辦,只有再不停去尋找?!甭峽家饈兜?,自己再這樣做下去并不會有什么突破。

醫療的關鍵環節在支付

在參考了美國和日本等地的醫療市場之后,盧迪對一個“新”名字產生了興趣——“管理式醫療保險”,這是上個世紀30年代發源于美國的一種醫療保險計劃。如果說把整個醫療模式分為四個環節:患者、支付方、醫院以及服務提供方即醫生,在傳統醫療保險模式中,作為承保方的保險公司處于醫療的最終環節,只是在客戶得到醫療服務后扮演支付相應醫療費的角色,對上游醫療費用的形成并沒有控制能力。

管理式醫療保險的組織者則嘗試將醫院及醫生通過合作或者自建的形式和前期的支付環節進行綁定,達到風險共擔的效果;同時還會將預防和保健的部分納入,來降低后期的患病風險,而保險,則作為支付方存在。

當時在國內,市場上只有少數幾家保險巨鱷在嘗試將醫療和保險結合。2008年泰康人壽組建了以養老和醫療戰略為主業的投資運營實體------泰康之家,準備自建養老和醫療服務體系,同時將保險和支付環節打通。這種既做保險又做醫療的方式吸引了盧迪,2012年底,仍在探索模式的他加入泰康之家。如果說兩年多的創業經歷讓盧迪手里有了一張“醫療”的牌,在泰康之家的近兩年時間,則讓他找到了需要的另一張牌:“這種模式的關鍵環節還是在于找到支付方,社會保險不能完全覆蓋的話,商業保險的進入其實是一種相對理想的解決方案”。

2014年下半年,險峰華興愿意給醫加壹進行天使投資,經過一番準備盧迪認為過往不斷地折騰應該塵埃落定,最終從泰康之家離職。

保險和醫療兩張牌如何形成合力?借助于前期折騰時積累的醫療端資源,盧迪選擇了以保險作為切入點。在剛開始,他找到人保壽等保險公司進行合作,以服務方的角色存在,為他們的投??突峁┙】倒芾?、咨詢、線下就診等服務,初步把醫療拉到了保險面前。

與此同時,醫加壹還針對大中型企業提供保險購買相關的咨詢服務,進一步貼近購買方的需求。

“很多人覺得這件事情難做可能是因為他只做了一環,只看到一面。我這些年做過大型企業的HR,熟悉企業需求和決策流程,后來做了那么多醫療服務的事情、最后又待在保險公司做產品和做實體,可能相對有些體會知道怎么把保險支付、醫療服務和需求決策這幾件事串起來?!?/p>

本地化的“凱撒”

盧迪很擅長扮演一名組織者的角色。

在中石油的時候,他是自己母校南開大學能源行業校友群的發起者;后來創業做醫療,他又發起成立了北京不同三甲醫院醫生組成的“DoctorGroup”;泰康工作期間,他整合了大批各大保險公司專業人士資源。在一定程度上,醫加壹所扮演的也是組織者+服務者的角色,在盧迪的解釋中:“醫”指醫療,“壹”則指與醫療互補共生的專業行業,包括保險、互聯網、養老等。

“醫療健康的問題從來都不只是治療本身,需求方和支付方對醫療結果影響太大。在整合了一些醫療資源之后,發現醫療資源在單體病例上是不缺的,但是病發時醫患雙方信息高度不對稱、就醫行為也非常無序,‘看病難’其實是缺乏分級診療體系和醫保支付大鍋飯雙重作用下的產物?!甭轄饈?。

在保險端,醫加壹已經開始嘗試和保險公司以合作的方式推出新款的保險產品。今年7月底,醫加壹和中國人保壽聯合推出了針對創業公司員工健康安全的“創業險”,在這次合作中,醫加壹扮演的則是新型險種的初步生產和推動者角色。目前,醫加壹已經和國內外主流的30余家保險公司建立了合作。

在醫療端,醫加壹主要切入公立醫院,通過與醫院或者醫生直接合作的方式將醫療服務提供者納入鏈條,來保證客戶就診環節的體驗;而在醫療前后的日常保健、健康護理等環節,醫加壹則自建了一只醫療服務團隊,為客戶提供諸如私人醫生、慢性病管理等細化服務,這在一定程度上,也扮演了醫療端的分診和保險端的風控角色。

生長在美國的凱撒模式很美,但一方面,已是龐然大物的凱撒實力并不適合初創的醫加壹;在另一方面,“畢竟是上世紀30年代的產品,很多地方已經不太適合國內情況”。

盧迪給醫加壹的組織者角色中加了很多本土化和階段性的東西。在發展前期,除了在保險和醫療兩端都采取合作的方式,醫加壹核心客戶定位在了對商業保險接受程度更高的中產階級人群而非大眾身上;在渠道上,人力資源出身的盧迪則先從企業采購員工福利的角度出發,用付費意愿更高、目標用戶分布也更集中的B端買單的方式來打通C端的消費者。

在醫加壹悄悄成立的那個晚上,盧迪和他的團隊曾內部約定了三個“三年計劃”:“第一個三年做好醫療的事情,把服務網絡和細節做好;第二個三年計劃要做好保險的事情;到第三個三年,則會把保險、醫療包括實體等環節都結合在一起??贍艿降誥拍甑氖焙?,我們才會真正像凱撒醫療集團那樣”。

而目前,在完成兩輪融資之后,醫加壹的“管理式醫療保險”之路才剛剛開始。

聲明:小飯桌記者|郭文俊(*本文版權屬于小飯桌,轉載請聯系授權)
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